2016年一季报公告：蓝丰生化一季度盈利3660万元。1—5月份硫酸生产负荷最高达到90%，平均负荷达到70%-80%。1-5月份光气流量最高达到1800m3/h，平均流量1500m3/h。数字的背后是企业创新转型的成果，数字的背后是蓝丰人艰辛努力的付出。

三年来，既有奋斗的心酸和创业的不易，又有突破的喜悦和精神的坚守。往事历历在目，我们不能忘记这三年董事长四处奔波的疲惫身影，我们不能忘记总经理在董事会上汇报工作的哽咽瞬间，我们永远记得公司放假员工渴望开车的期盼眼神，我们永远记得蓝丰干部员工众志成城、砥砺奋进的铁肩担当。

一场输不起的攻坚战

2013年9月18日，新任总经理刘宇开始全面主持蓝丰生化生产经营工作；10月，江苏省环保厅检查组检查公司废水治理工作，徐州市环保局检查蓝丰废水治理工作；10月29日，国家环保部华东环保督察中心领导莅临蓝丰检查废水治理工作。这期间，新沂环保局对蓝丰废水排放随时检查。

半个月的高频率、强力度检查让企业疲于奔命，让企业深深认识到没有环保的坚实基础，生产经营无从谈起。

一波未平，一波又起。2013年12月11日，宁夏蓝丰发生安全事故致2人死亡。同月，蓝丰本部也发生一起安全事故，所幸没有造成人员伤亡。安全之剑高悬头顶，让人“如履薄冰，战战兢兢”。

此时的生产经营极不给力，公司一半的装置处于闲置状态，硫酸开车负荷在50%左右徘徊，光气流量在800—1000低位运转。市场销售也极为惨淡，内外贸合计销售额7000万左右，不及往年同期的三分之二。

不利因素接踵而至。宁夏蓝丰刚处理完12.11安全事故后续工作进入全力生产之时，2014年9月6日，新京报刊发《沙漠之殇》的长篇报道，宁夏蓝丰多菌灵、精胺即将开车又被迫停车整改，再次陷入困境，2015年初根据上级要求全面停车，后续停车达10个月之久。20万立方的废水处理任务，每月800万元的处理费用，全年亏损达8000多万元，再加上环保新增投入7600多万元，让本来有所起色的蓝丰本部再次处于捉襟见肘的境地。

没有退路便只能向前冲锋，没有余地就只能负重前行。公司领导审时度势、果断决策，明确把“安全、环保、质量”作为蓝丰发展的三道“生命线”，在财务资金十分困难的情况下仍下大力气进行环保安全投入，从技术改造、现场管理、生产过程、企业文化方面全力向安全环保倾斜。

艰难困苦，玉汝于成。面对宁夏蓝丰20万立方废水，200名员工、100余量车辆昼夜奋战，两个月完成了“不可能完成”的“政治任务”，为企业树立了敢于担当的正面形象。公司本部咬定废水入园目标不松口，找政府协调，找专家论证，倒排日程，加强调度，终于完成了“废水直排”到“废水入园”艰难攻坚。2015年年末，废水纳管入园，固废填埋厂移交，宁夏蓝丰恢复生产三大形象工程全面完成，为企业健康持续发展奠定了坚实基础。

当前，生产负荷大幅提升，硫酸开车负荷从50%提升到70%—80%，林草净、816、光气化产品甲酯、乙酯等全面开足仍供不应求。

一段不平坦的转型路

发展是硬道理。优化产品结构才是解决蓝丰发展困境的根本出路，技改攻关和管理创新才是提升蓝丰整体发展质量的关键。

由于前期投入较大，市场需求波动，大量生产装置闲置，出现了“大马拉小车”不利局面，让人十分纠结痛心。必须创新思维，而创新又何谈容易。反复思考，多次论证，公司提出用少量投入盘活现有装置生产小而精产品的新思路。817是公司闲置多年的产品，又是市场有需求的产品，技术部门迅速组织力量展开攻关，利用现有闲置装置通过优化投入生产，很快产生效益，员工们看到了希望。正丁酯一直停产，而公司的另一种产品苯菌灵生产又需要正丁酯，往年一直靠外购，价格较高且供应不及时，影响生产。2014年，公司统筹各方技术力量集中精力优化工艺路线，利用环己酯现有装置做正丁酯，开出了高品质的正丁酯产品，有效解决了苯菌灵的原料供应问题，其本身又形成了销售。初战告捷，公司尝到了技改创新的甜头。

技改创新不搞大跃进，需要聚焦再聚焦，坚持成熟一个推出一个，推出一个成功一个。2015年，公司加大力量对现有品种进行技改，林草净通过技改解决温度和投料问题，生产装置没有投入一分钱，每吨成本就降低1万元，品质稳定，供不应求。816产品原来产能不足（仅年产500吨）且生产区域实在拥挤不堪，安全隐患极大，无法满足基本的安全要求，另外，市场销售又十分偏紧，总经理刘宇亲自挂帅，深入一线参与全程论证、攻关、协调。设想变为现实并非一帆风顺，关键节点突破几经波折迂回，不断实验，不断总结，最终实现工艺路线贯通，2016年初形成了年产1500吨的生产能力，收率和质量达到同行业领先水平，同时附带攻克了异氰酸异丙酯的新生产工艺，600吨/年的装置运行稳定。新增一台6300V的发电机组，利用硫酸优势生产硫酸精制，把大硫酸车间生产负荷从不足50%提升到80%，提高了蒸汽利用率和效益。

面对一定的环境容量，不光要会做加法，更需做减法。2014年政府颁布“水十条”，要求企业必须达标排放。公司领导痛下决心，关闭了公司吨位最大的相关产品，对蓝丰整体销售影响之巨，产能发挥影响之大超乎想象，对领导的抉择和勇气也是莫大考验。形势不等人，减法必须做，公司毅然而然地砍掉了二苄、氯甲酸苄酯、一甲胺甲酰氯、PTSI等毒性大、废水较难处理的外加工产品，舍弃局部效益以保整个肌体的健康发展。

从管理粗放到管理精细是一个十分艰难的系统工程，这涉及到员工意识、工作习惯及个人利益等。2013年每个月的三项费用高达1400多万，公司员工高达1700余人，生产过程较为粗放，产品成本居高不下，产品市场同质化严重，市场销售异常艰难。压缩费用是不二选择，先从领导自身开刀，取消了所有领导人员的招待费，大幅度降低公司内部绿化费用，实行生产定员定岗，减少小车和取消自有运输车辆，为压缩费用做出了极大努力并取得显著成效，仅2015年三项费用节省1000多万元。上马ERP管理系统提升基础管理水平，规范总经理签字流程，宁夏蓝丰和陕西方舟每月详细报告生产经营情况等一系列“组合拳”使企业内控水平大幅度提升，一定程度上做到了产供销全过程有效监控。

一首凝聚人心的行进曲

2014年年初，面对前所未有的压力和发展的不确定性，员工和干部的思想出现了波动，领导班子内部也出现了不同声音。“每个企业都有自己的困难和瓶颈，蓝丰目前的困难是能克服的，关键是大家要保持一种积极向上的作风和精神面貌，蓝丰队伍是经历过考验的队伍，通过分析看到问题，企业就有希望。”2014年2月9日，董事长杨振华在公司高管会议上掷地有声的讲话为大家指明了方向，统一了思想，提振了信心。

发展的突破关键在于理念的创新。从2013年精益管理理念的提出和推行，到“延伸光气化产品，技改激活老产品，提档升级现有产品”整体思路深入实施，到“精益化管理，精细化操作，精准化计量”公司生产管理的主攻方向的确立，再到“农药化工和健康医药两大主业健康发展的具有国内国际竞争力的科技型企业”、“十三五”战略定位，每一步都是管理的纵深，每一次都有品质的提升。

发展的动力关键在于员工的支持。员工是企业最宝贵的财富。三年来，企业从解决员工最迫切的需要入手，两度提升员工待遇，连续增加一线员工外出活动次数，每年两次欢送退休老员工，一项项实实在在看得见、摸得着的福利拉近了企业与员工的距离。“不忘初心，方得始终”。一线员工王裕刚在给公司的稿件中写到：“在蓝丰这个大家庭中工作，公司为我们每个员工提供了施展才华的舞台，只要我们齐心协力，努力工作，我们也会是公司那一道最亮丽的风景线。”

发展的保障关键在于风清气正环境的营造。“令在必信，法在必行”。原来治理多年出入厂区考勤管理都无疾而终，想进就进，想出就出，而今进出必须走流程，讲规矩。原来对偷盗、利益输送损害公司利益的“怪病”久治不愈，而今毫不手软打击歪风邪气，不讲人情地清除队伍，整个企业的风气向“健康、向上、简单”悄然转变。三年来，小到工资发放审计、车间仓库清理，大到物资出入，大额采购、资金管理、产品外加工、项目建设等一步一步细化，一件一件规范。

“激浊必须扬清，见贤方能思齐”。树立好典型，宣传正能量，一直是企业文化建设的主攻方向。公司加大“最美员工”的评选和宣传力度，以《苏化通讯》、集团和公司网站为平台，领导班子亲自审阅，系列推出了“环保‘尖兵’王军”、“专家班长马曦光”、“八零后的车间领头人周起立”、“充满‘牛气’的吴苏粤”、“林草净技术攻关者邓玉智”、“动力源自责任”、“铁面柔情安全员王开飞”等等大批一线优秀员工，他们真实而平凡的事迹给企业带来了满满的正能量。

一次双主业的新布局

 2010年12月3日，公司在深圳中小板成功上市，标志着企业正式进军资本市场。过去几年同行企业在资本市场做的风生水起，而我们由于人才和视野的局限却没有任何动作，上市公司平台没有充分发挥作用。必须有所作为，集团和公司都在认真寻求，精心准备。

机会总是垂青有准备的人。2015年12月在集团运作下，中国证监会顺利通过蓝丰生化重组陕西方舟相关文件的审核，拉开了公司新一轮资本运作的帷幕，形成了农药化工和健康医药并向发展的双主业新格局，开启了公司进军健康医药产业的新征程。

过去的三年，披荆斩棘，总有集团的鼎立扶持；砥砺奋进，总有员工的共克时艰。

今天，喜逢集团六十华诞，又是“十三五”开局之年，蓝丰生化全体干部员工将以更加饱满的精神风貌和扎实稳健的实干精神向集团献礼，努力开创更加美好的下一个三年。